Жанна Володарская: Правда, производство не обновлялось уже давно, и мы понимали: оно требует перестройки, в том числе организационной. Но вот с чего начать, не видели — как говорят, глаз замылился. Существующий распорядок сотрудникам казался нерушимым: люди выполняли план, получали премии. Мороженной массы выпускалось столько, что остатками, на которые не хватало вафельных стаканчиков, забивали холодильники. Казалось, вот он, кризис перепроизводства, куда еще наращивать объемы?

Но первые же недели работы на предприятии экспертов РЦК показали: потенциал огромен. Объем как мороженной массы, так и готового пломбира в стаканчиках можно увеличить почти в два раза. И холодильники при этом не будут забиты — весь товар пойдет на реализацию. В конце эксперимента нам удалось доказать, что возможно произвести 2,6 тонны пломбира в стаканчиках вместо прежнего порога — 1,8 тонны. И это без дополнительных вложений в приобретение нового оборудования. Следующая цель — в два раза увеличить объем выпускаемой мороженной массы — до 4,6 тонны в день.

За счет чего побили рекорды?

Артем Рогозинников: Один из первых шагов — диагностика процесса производства и выявление системных проблем. Для этого анализируются производственный и информационный процессы. Потом мы разрабатываем корректирующие мероприятия, организуя работу самым рациональным образом. Анализ показал, что есть множество параллельных, а то и ненужных операций. За смену сотрудницы в помещении площадью всего 40 квадратных метров порой до полукилометра накручивали, чтобы сходить то за коробкой, то за ножом, по сути, отвлекаясь от производственного процесса. Сейчас определены оптимальные маршруты перемещений за счет организации рабочих мест и складов хранения. Траектории оптимального движения обозначены линиями, на каждом столе отмечены места, где должны находиться оснастка и инвентарь.

Как это восприняли работники?

Яна Володарская: В начале проекта персонал даже саму идею оптимизации пломбирного производства принял в штыки. Люди у нас в основном работают возрастные, стаж на предприятии — порой не одно десятилетие, привыкли к устоявшемуся ритму работы. Не только тихо возмущались — иногда это и на саботаж походило. Понятно, никого не наказывали, просто попытались вовлечь в эксперимент, ведь все зависело от совместных усилий. Нужно было выполнить поставленную задачу, несмотря на отношение к процессу.

Мы понимаем, что принципы бережливого производства приживаются не сразу. Но первые конкретные результаты были заметны всем работникам. Они доказали, что есть возможность увеличить объемы производства, а значит, больше зарабатывать.

В результате оптимизации производства сокращения штата не произошло?

Жанна Володарская: Нет. Не только никого не уволили, а даже создали два новых рабочих места в сфере планирования производства. Результаты диагностики показали, что мы можем рационально спланировать не только загрузку людей, но и пересмотреть всю организационную структуру. Здесь тоже были скрытые резервы.

Артем Рогозинников: Это уже второй важный этап преобразований, когда мы с конкретного участка перешли в целом на систему управления. При анализе последовательности планирования производства были выявлены потери, в том числе в принятии управленческих решений. В частности, план производства основывался на статистике прошлых периодов, без учета ожидаемого спроса. На заводе просто ежедневно принимали заявки от клиентов, причем сводили их воедино только к 15 часам, хотя линии начинали работать с семи утра. Целый набор таких «мелочей» привел к незнанию потенциального объема рынка. Ликвидация этих пустот позволила наладить системную работу.

Насколько было вовлечено в этот процесс руководство предприятия? Наблюдали, заслушивали отчеты?

Яна Володарская: Нет, что вы — я все прошла лично и испытала на себе, вплоть до фасовки мороженого. Проверяла, в частности, не устает ли спина, когда так долго стоишь на ногах. Самой было так интересно проводить эксперимент, что включалась в него с утра до вечера. А как иначе вовлечь коллектив, снять стрессовость ситуации? Ну и понять, наконец, алгоритм.

Артем Рогозинников: Вовлеченность в проект руководства предприятия — важная составляющая успеха. Инструментов у нас много, а время ограничено: проект реструктуризации продолжается всего-то полгода. Поэтому и берется конкретный продукт, при производстве которого больше всего потерь и брака. В потоке мы выбираем наиболее трудоемкий и проблемный участок и начинаем его «расшивать», постоянно присутствуя на производстве и на примерах показывая, как и что можно изменить. Через полгода уже ощутим конкретный эффект. Но сама программа рассчитана на три года, оставшиеся два с половиной года предприятие реализует его самостоятельно, а представители РЦК только курируют. Потому-то так важно участие руководителя в эксперименте.

Для РЦК важно, какие у предприятия планы на развитие после эксперимента и насколько активно оно их реализует?

Артем Рогозинников: Конечно. Планы формируются вместе с предприятием. Мы закладываем базу для развития производственной системы и стратегии развития. Если предприятие достигает всех необходимых показателей и выполняет обязательства в рамках проектных мероприятий, то оно может подать заявку в Фонд развития промышленности (ФРП) Свердловской области для получения льготного займа под один процент годовых. Можно получить от 20 до 100 миллионов рублей, если же запросы выше, обращаться нужно уже в федеральный ФРП.

У Серовского молзавода уже есть планы на будущее?

Яна Володарская: Конечно. Хотя проект еще нужно защитить. Одно ясно — эксперимент подарил нам не только технологию развития производства, но и новое видение перспектив. Раньше мы смотрели узконаправленно и стратегия формировалась только на короткий период, цели зависели от динамики рынка и его нестабильности. Проработанная стратегия позволила минимизировать эти недостатки.